公司項目管理制度
隨著社會一步步向前發(fā)展，我們可以接觸到制度的地方越來越多，制度具有合理性和合法性分配功能。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？下面是小編為大家收集的公司項目管理制度，希望能夠幫助到大家。
公司項目管理制度1
一、施工企業(yè)組建的房地產(chǎn)項目公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀
1、房地產(chǎn)項目公司脫胎于施工企業(yè)，長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部控制制度存在著以罰代管，管理粗放，忽視制度和機制建設，以內(nèi)審代內(nèi)控，控制和監(jiān)督不到位，會計人員專業(yè)受限，不分所有制性質(zhì)，施工企業(yè)不同層級均程度不等地存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象等。在建設部頒布建筑企業(yè)20xx質(zhì)量管理體系認證以來，要求特級資質(zhì)企業(yè)采用嵌入內(nèi)控理念的ERP系統(tǒng)，在單位進行推廣，組織員工參加培訓，在信息傳遞、共享、透明度及交流溝通的有效性方面得到提高，在企業(yè)文化建設方面也發(fā)揮了積極的作用，但企業(yè)內(nèi)控制度的全面建立、健全、執(zhí)行應用仍然處于起步探索階段。
2、房地產(chǎn)項目是把各種系統(tǒng)、資源和人員有效地結(jié)合一起在預定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)為用戶提供房屋等產(chǎn)品。房地產(chǎn)業(yè)務不同于工程建設業(yè)務，在資金、人員素質(zhì)和能力、管理方面有著比施工企業(yè)更高的要求。若不建立相關的內(nèi)控制度和治理機制，照搬原有方法和制度必然會給項目運營帶來干擾，導致開發(fā)進程的延緩，影響企業(yè)的聲譽和效益。實際情形是本來就處于起步階段的內(nèi)控制度觀念意識在可預見未來就清盤走人的房地產(chǎn)項目公司前更顯蒼白，不少房地產(chǎn)合作項目有善始而無善終。
二、施工企業(yè)組建的房地產(chǎn)項目公司存在的風險
1、房地產(chǎn)業(yè)是一個特殊的行業(yè)，它具有投資額大、建設周期長、資金周轉(zhuǎn)慢、變現(xiàn)能力差，涉及的社會、經(jīng)濟和環(huán)境因素多等特點，這些特點決定了房地產(chǎn)業(yè)是一種典型的風險投機行業(yè)。
2、多方合作組建的房地產(chǎn)項目既有來自房地產(chǎn)業(yè)本身固有的各類風險，如政策風險，包括國家宏觀政策調(diào)控風險以及地方政府政策落實不到位的風險；財務風險，主要是資金難以回籠，資金鏈斷裂的風險；營運風險，主要來自為房企提供配套服務單位如綠化、規(guī)劃、設計等工作不到位需要反復整改，銀行放款或按揭不能及時足額到位造成資金回籠慢引發(fā)風險；稅務風險以及貫穿項目開發(fā)全程的行政責任和法律風險，包括民事責任、刑事責任。
3、又有來自各施工企業(yè)合作方的合作風險主要是信任危機。分析其產(chǎn)生的原因：一是對房地產(chǎn)業(yè)務全方位認識的局限性，包括對項目的生命周期，即前期策劃和立項，項目實施的前期階段，項目施工、銷售、使用階段的流程不熟悉以及實現(xiàn)上述目標計劃、方法的局限；二是一些企業(yè)對自身的非客觀認定，不能客觀理性地評估自身的優(yōu)勢和劣勢，造成各方的困惑，給心理蒙上陰影。
三、施工企業(yè)組建的房地產(chǎn)項目公司存在的沖突
1、房地產(chǎn)項目公司內(nèi)在法律地位的沖突。具有獨立法人地位的項目公司與投資設立的'股東即各施工單位間存在密切的依附關系，在實際運作中發(fā)生大量關聯(lián)交易造成潛在風險和責任，如果缺乏詳細、硬性、統(tǒng)一的內(nèi)控制度規(guī)定，難以對責任主體進行明確界定。
2、參與合作單位不同文化理念的沖突。包括價值觀、管理風格、工作方式等，因此，作為獨立的房地產(chǎn)項目公司應有一套完整的與之相適應的內(nèi)控制度，打造合作各方能夠接受的核心價值觀。
3、參與合作各方多方面多層次利益沖突�；诳刂乒蓶|對利益的渴望，其勢必利用手里的權(quán)力掃清一切利益實現(xiàn)的障礙，其披露的信息往往是不真實不可靠的，產(chǎn)生控制股東與其他股東之間嚴重的信息不對稱；項目公司控制權(quán)通常被大股東掌握，就不可避免產(chǎn)生負面影響而侵害其他股東的利益。基于我國目前的法律法規(guī)無法切實保護中小股東權(quán)益，因此，通過項目公司制度建立幫助“理性經(jīng)濟人”回歸，最大限度減少控制給其他股東和利益相關者造成的損害。
四、從內(nèi)部控制理論的本質(zhì)分析實施內(nèi)控制度的必要性
在內(nèi)部控制的歷史演進過程中，受托責任理論和博弈論、人性假設和需要理論始終影響著內(nèi)部控制理論和實踐的發(fā)展。由于委托人與受托人目標往往不一致，在信息不對稱的情況下，容易產(chǎn)生“道德風險”和“逆向選擇”，以及與此相關的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，博弈論為管理當局找到實施內(nèi)部控制的均衡解；對人的管理是內(nèi)部控制中最核心的內(nèi)容，一方面，一種財和物的內(nèi)部控制制度和程序，無論它如何完善，也是需要人去執(zhí)行的，另一方面，控制的目的最終都必然表現(xiàn)在人的行為上。
因此，一套健全完善的內(nèi)部控制制度表現(xiàn)在：以保護投資者利益為核心處理股東和項目公司經(jīng)營者的關系；平衡以股東為中心，圍繞項目公司產(chǎn)生的各利益相關者的關系。制訂詳細、周密的內(nèi)部控制制度，規(guī)范投資者、經(jīng)營管理層及利益相關者的行為，規(guī)范內(nèi)部組織機構(gòu)之間的相互獨立和制衡關系，形成有效的監(jiān)督管理機制，是順利實現(xiàn)施工企業(yè)組建的房地產(chǎn)項目公司目標，平衡各方利益，獲得“共贏”局面最終的根本保證。
五、在房地產(chǎn)項目公司中實施內(nèi)部控制的探索
1、按照《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，結(jié)合房地產(chǎn)項目屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)實際，合理設計組織架構(gòu)，建立良性運行機制和執(zhí)行力：明確職責權(quán)限，重大問題包括重大決策、重大事項、重要人事任免、大額資金支付業(yè)務的集體決策和聯(lián)簽制度；科學設計內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各職能崗位職責，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理團隊。
2、合理設計房地產(chǎn)項目業(yè)務層面內(nèi)部控制主要環(huán)節(jié)的控制制度：房地產(chǎn)項目勘察、設計、監(jiān)理、施工招投標控制，房地產(chǎn)項目進度、質(zhì)量、投資控制，房地產(chǎn)項目配套建設、竣工驗收、銷售和物業(yè)交接以及房地產(chǎn)項目風險管理、合同管理。不同于施工企業(yè)，房地產(chǎn)管理的特點不在于人多，而在于各個環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合。
3、建立及時、準確的信息披露制度。與預算管理相結(jié)合，全面反映與經(jīng)營管理相關的各種內(nèi)外部信息，特別是涉及股東利益的分紅、擔保、質(zhì)押、關聯(lián)交易等，包括方案的提出、決策過程以及執(zhí)行的結(jié)果都應及時告知中小股東，接受監(jiān)督，增強關聯(lián)交易透明度。
公司項目管理制度2
（一）凡來物業(yè)要求看房者均由銷售工作人員陪同認可，其它部門不能以看房理由借用領取單元鑰匙及備用鑰匙。
（二）物業(yè)工作人員一律憑胸卡，無胸卡者一概不接待。
�。ㄈ┧泄こ叹S修一律由工程部派員統(tǒng)一到保安部領取鑰匙，如業(yè)主已領取鑰匙，備用鑰匙不準借用。（特殊情況例外）
（四）所有借用鑰匙人員一律在借取鑰匙登記表上簽字。
（五）所有鑰匙當日必須歸還，不得以任何借口帶出社區(qū)。
公司項目管理制度3
關鍵詞：路橋集團；分公司；財務管理；項目部
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（20xx）27-0129-02
為適應市場經(jīng)濟的需要和路橋集團的發(fā)展形勢，規(guī)范路橋集團下的分公司對其項目部的財務行為，確定以建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度為方向，以發(fā)展生產(chǎn)增強活力為目標的改革基本思路，建立一種既有動力，又有約束力，同時能夠增加積累、加快發(fā)展的經(jīng)營機制和與之相適應的財務管理體系，提高企業(yè)的財務管理水平，向現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度邁進。
一、路橋集團下的分公司對項目部財務管理中存在的問題
1.項目部資金控制能力差，資金效益發(fā)揮不夠。路橋集團下的分公司的項目涉及的點多、面廣，受管理幅度的限制，企業(yè)資金都分散在各個項目上，這使企業(yè)無法及時掌握整體資金狀況，無法掌握動態(tài)資金信息，資金無法統(tǒng)一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時，這也給企業(yè)帶來資金成本的安全問題，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營風險。
目前，路橋集團多數(shù)采用“總公司—分公司—項目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項目部之間，實行責任指標、經(jīng)濟指標考核制度，上級通過下達產(chǎn)值、利潤、安全、質(zhì)量等責任指標管理、監(jiān)督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應這種管理體制和模式，財務管理也按三級形式分級管理，項目部經(jīng)濟業(yè)務實行內(nèi)部獨立核算并成為會計報告主體，擁有獨立的銀行賬戶、直接對外簽訂經(jīng)濟合同、收支結(jié)算、清償債權(quán)債務、進行成本管控。這種管理和經(jīng)濟核算體制，客觀上使項目部在經(jīng)濟合同簽訂、工程結(jié)算收支、債權(quán)債務和成本管控中擁有獨立的權(quán)力。但是，項目部不具有法人資格，它的一切經(jīng)濟活動過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟與法律風險卻要由公司來承擔。這樣從根本上造成路橋施工企業(yè)的資金分散、結(jié)算成本高、資金使用效率低下和風險高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規(guī)范，業(yè)主單位加大了對建設資金的監(jiān)控力度，總公司、分公司對項目資金相互調(diào)撥、統(tǒng)籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項目部資金缺乏應有的監(jiān)督機制和執(zhí)行的統(tǒng)一標準，造成項目資金管理上出現(xiàn)很大的隨意性，各自為政，難以發(fā)揮資金的規(guī)模效益。
2.固定資產(chǎn)和材料管理比較混亂，對經(jīng)營效益影響較大。固定資產(chǎn)和材料是路橋集團下的分公司生產(chǎn)過程中的主要資產(chǎn)。在固定資產(chǎn)管理中，由于路橋集團經(jīng)濟核算體制實行分級管理，造成固定資產(chǎn)管理和核算比較隨意、混亂。項目部作為固定資產(chǎn)的使用者，容易出現(xiàn)收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個公司的當期損益，同時使公司資產(chǎn)的安全性、完整性失去應有的監(jiān)督。項目部使用的固定資產(chǎn)一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業(yè)固有的流動性，為管理和使用方便，公司將固定資產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)放在項目部，但由于相應的管理措施沒有跟上，項目部將一些固定資產(chǎn)作為流動資產(chǎn)管理或直接費用化，不但影響當期損益，而且由于缺乏有效管理監(jiān)督機制，導致固定資產(chǎn)流失嚴重，出現(xiàn)新上一個項目就新購一批固定資產(chǎn)，完工一個項目就失去一部分固定資產(chǎn)的情況，不利于公司的發(fā)展、壯大。
3.缺乏資金時間價值和風險價值觀念。資金的時間價值是財務管理的核心觀念，分公司的項目部經(jīng)常出現(xiàn)資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費用，可以看出項目部資金的時間價值觀念，促使各項目所在的分公司領導樹立資金的時間價值和風險價值的觀念。同時無法實施有效的內(nèi)部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢，圖1 路橋集團下的分公司資金流動走勢
從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內(nèi)部單位資金的余缺進行有效的調(diào)劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。
二、加強路橋集團下的分公司對其項目部的財務管理對策
1.完善財務管理的組織機構(gòu)和設置。分公司根據(jù)專業(yè)化施工需要，下設若干個項目部和為施工服務的配套服務等。分公司為二級法人，單設銀行存款賬戶，財務科長由總公司經(jīng)理任命，并實行委派制�？偣尽⒎止�、項目部三級管理、三級核算，建立與項目法施工相適應的機關行政工作保障體系。本著強化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產(chǎn)人員，減少管理費支出，建立與項目法管理相適應的業(yè)務管理和監(jiān)控系統(tǒng)。推行與項目法管理相適應的經(jīng)濟承包責任制和項目成本核算制，努力提高項目經(jīng)濟效益。建立以項目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運營、資金監(jiān)控中心的經(jīng)營體系，實行統(tǒng)一領導分級管理，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織機構(gòu)，建立適應市場經(jīng)濟的企業(yè)內(nèi)部核算制。
2.加強貨幣資金管理。（1）分公司成立財務結(jié)算控制中心。各分公司項目經(jīng)理部的全部資金由分公司負責統(tǒng)籌管理，分散支出，進行資金總控制。（2）分公司根據(jù)項目部承攬工程情況分設內(nèi)地工程和外地工程，并建立單項工程撥款檔案，實行�？顚Ｓ�。1）內(nèi)地工程:甲方每次撥款時，由該項工程負責人協(xié)助財務處直接收取工程價款，零星款項由分公司財務收回，將支票或現(xiàn)金交到財務處，按一定比例撥入各個分公司（廠）的內(nèi)部銀行賬戶，稅金由財務處統(tǒng)一繳納。2）外地工程:甲方同意計量付款時由分公司或項目部收取工程進度款（包括備料款、借款等），根據(jù)該項工程承包利潤指標和每月收取工程價款，按一定比例每月30日前由項目部交分公司財務處。如工程價款不到位，按利潤指標分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補，稅金由項目部繳納。
3.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監(jiān)控。資金管理是路橋集團下的`分公司財務管理的中心，其重點是建立完善的內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范項目的資金運動。分公司內(nèi)部由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現(xiàn)象，有的項目資金短缺難以正常生產(chǎn)，有的項目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內(nèi)部調(diào)度，調(diào)劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強化企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的作用，核算、評價、考核各工程項目責任單位的經(jīng)營和管理狀況，達到內(nèi)部資金在全企業(yè)范圍內(nèi)相互融通，最大限度地開發(fā)內(nèi)部資源。要加強資金的監(jiān)控管理，建立資金預算制度，加強現(xiàn)金流量分析預測，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續(xù)的審核。
4.強化投資風險的防范和控制。在確立投資各項目之前，分公司應進行可行性研究，從客觀和微觀兩個方面對投資進行認真分析�？陀^分析主要是評價社會政治形勢、國家政策法規(guī)、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機會。微觀分析主要是運用科學的風險投資決策分析方法，測算不同方案的凈現(xiàn)金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風險調(diào)整貼現(xiàn)率法、肯定當量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風險的發(fā)生。
5.加強應收賬款風險的防范與控制。路橋集團的分公司因其特殊性，在對其項目部的工程結(jié)算和工程質(zhì)保金管理等方面受制于業(yè)主，應收賬款的比例相當大，直接影響企業(yè)的償債能力，為此應減少應收賬款，提高資金收回比例和應收賬款周轉(zhuǎn)率。因此在簽訂經(jīng)濟合同之前應注重評估對方的財務狀況和資信狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同。在應收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據(jù)不同特點制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。其中，關鍵是在簽訂合同之前，樹立風險意識及建立一套科學、系統(tǒng)的應收賬款體系，而不是消極、被動地對待應收賬款。
6.加強分公司與其項目部的成本核算管理。路橋施工項目經(jīng)理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經(jīng)營管理系統(tǒng)中，處于利潤中心地位。項目經(jīng)理部應設置專職或兼職成本核算員，分公司財務部門設置專職或兼職成本會計，負責工程成本核算的業(yè)務工作。分公司管理的各個工程項目（項目部）的成本之和構(gòu)成分公司的工程成本，各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項目成本構(gòu)成總公司的工程總成本。
公司項目管理制度4
�。ㄒ唬┓瞾泶髲B要求看房者均由銷售工作人員陪同認可，其它部門不能以看房理由借用領取單元鑰匙及備用鑰匙。
�。ǘ┐髲B工作人員一律憑胸卡，無胸卡者一概不接待。
�。ㄈ┧泄こ叹S修一律由工程部派員統(tǒng)一到保安部領取鑰匙，如業(yè)主已領取鑰匙，備用鑰匙不準借用。（特殊情況例外）
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�。ㄎ澹┧需�匙當日必須歸還，不得以任何借口帶出大廈。
公司項目管理制度5
第一條
為了更好的對項目進行動態(tài)管理，及時準確的掌握各工程項目的進展情況，確保項目匯報工作的落實，特制定《公司項目工作匯報管理制度》(以下簡稱《制度》)。
第二條
各項目部應指定專人負責項目匯報工作，責任到人。
第三條
項目工作匯報分為月匯報和周匯報。各項目部的項目匯報工作負責人應按照本《制度》第四條規(guī)定的內(nèi)容，周匯報在每周周五之前向公司工程部書面匯報，月匯報在每月28號之前向公司工程部書面匯報。第四條
項目工作匯報的主要內(nèi)容
周報內(nèi)容：
1、工程進展情況
2、項目質(zhì)量、安全控制情況
3、當前遇到的困難與問題及擬訂的解決措施
4、需要上級有關部門協(xié)調(diào)解決的問題
5、下周工作計劃
6、其他有關事宜。
月報內(nèi)容：
1、進度管理:
2、安全管理
3、質(zhì)量管理
4、技術管理;
5、項目資金管理:
8、勞務工管理
7、成本管理
8、項目管理其它方面;
9、目前項目管理過程中存在的需要上級協(xié)調(diào)解決的問題。
第五條
項目工作匯報正式文本應以A4紙張打印，需要項目經(jīng)理和匯報負責人簽字，書面一式兩份(電子版一份)于每月月底日前報集團公司工程技術部以便存檔備查。質(zhì)量目標為創(chuàng)優(yōu)的'工程同時要上報當月所拍攝的影像資料電子文件。
第六條
各項目部在進行項目工作匯報時，應對匯報的真實性、可靠性、準確性負責，嚴禁弄虛作假，隱瞞真相。公司工程部將不定期對各項目進行檢查，如匯報情況弄虛作假，造成嚴重后果的，公司工程部將上報集團公司有關領導視情節(jié)及后果輕重對有關責任人進行處罰。
公司項目管理制度6
第一章總則
第一條為了加速我公司的新技術的開發(fā)及推廣應用，促進公司經(jīng)濟效益的提高，結(jié)合公司實際情況，特制定本制度。旨在加強公司科技研發(fā)項目的管理，規(guī)范項目立項管理程序，提高項目管理效率。
第二條研發(fā)項目管理的基本原則是科學管理、規(guī)范權(quán)限、明確職責、管理公開、精簡高效。
第三條為保證研發(fā)項目管理的規(guī)范性和有效性，建立項目管理公開制度、報告制度、回避制度、監(jiān)督檢查和審計評價制度。
1.公開制度。在執(zhí)行有關技術保密規(guī)定的原則下，由研發(fā)部對項目立項、項目實施、階段性成果和驗收鑒定結(jié)果等通過一定程序公開發(fā)布。
2.報告制度。項目承擔小組、項目責任人應定期報告項目執(zhí)行情況，并根據(jù)要求按期如實填報有關報表。
3.監(jiān)督檢查與審計評價制度。項目承擔小組和項目責任人在項目實施過程中，應嚴格履行項目合同書，在項目合同書規(guī)定的范圍內(nèi)，享有充分的自主權(quán)。同時，項目承擔小組和項目責任人有義務主動接受研發(fā)中心的監(jiān)督檢查、績效審計等跟蹤管理。
第二章項目調(diào)研
第四條項目調(diào)研工作由技術部完成。
第五條項目調(diào)研的主要任務：
1.論證該領域技術（產(chǎn)品）的技術發(fā)展方向和動向。
2.論證該領域技術（產(chǎn)品）的市場動態(tài)及發(fā)展該領域技術（產(chǎn)品）的技術優(yōu)勢。
3.論證發(fā)展該領域技術（產(chǎn)品）的資源條件的可行性。(含物資、設備、能源及外購外協(xié)件配套等)。
第六條項目調(diào)研結(jié)束，技術部提供項目立項的可行性研究報告。該報告應包括：
1.項目概況，國內(nèi)外同類研究情況（包括技術水平）
2.市場需求、經(jīng)濟、社會、生態(tài)效益分析；
3.主要研究內(nèi)容、技術關鍵；
4.預期目標（要達到的主要技術經(jīng)濟指標；知識產(chǎn)權(quán)申請情況）；
5.現(xiàn)有技術的知識產(chǎn)權(quán)情況及自主知識產(chǎn)權(quán)的'擁有設想；
6.已有條件分析（包括原有基礎、技術力量的投入、科研手段和研究成果的生產(chǎn)或應用去向）；
7.實施方案（包括進度安排）；
8.項目預算（包括經(jīng)費來源及用途）；
9.預計項目主要參加人員及其簡歷。
第三章項目審查
第七條技術部提交《項目立項可行性研究報告》和《項目立項報告書》由公司研發(fā)中心完成審查。
第八條研發(fā)中心由以下人員組成：總經(jīng)理，技術總監(jiān)，研發(fā)部經(jīng)理，技術部經(jīng)理，技術骨干。必要時可外聘專家擔任顧問。該委員會實行集體會簽制度，涉及技術研發(fā)項目管理的所有文件必須會簽方可生效。
第九條審查結(jié)束，出具書面綜合審查報告。
第四章項目立項
第十條根據(jù)研發(fā)中心綜合審查報告，符合立項條件的，即可立項。
第十一條研發(fā)中心綜合審查報告出爐15日內(nèi)簽訂研發(fā)項目立項報告書。
第五章監(jiān)督管理
第十二條研發(fā)中心在項目實施管理中的職責是:
1.全程監(jiān)督、檢查項目合同的執(zhí)行情況；
2.審查項目季度執(zhí)行報告、項目完成后的總結(jié)報告和項目經(jīng)費決算；
3.對項目進行中期檢查、驗收以及績效考評；
4.負責對季度計劃執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，提出改進意見。
第十三條研發(fā)中心在項目實施中的責任是:
1.嚴格執(zhí)行合同書，完成項目目標任務；
2.保證項目經(jīng)費專款專用；
3.按項目管理部門的要求如實填報項目年度完成情況和經(jīng)費年度決算以及相關的統(tǒng)計調(diào)查表；
4.接受研發(fā)中心對項目執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；
5.接受并配合項目管理部門對項目進行的中期評估、驗收以及績效評估，準確提供相關數(shù)據(jù)和資料；
6.及時報告項目執(zhí)行中出現(xiàn)的重大事項；
7.報告項目執(zhí)行中知識產(chǎn)權(quán)管理情況和提出知識產(chǎn)權(quán)保護的建議。
第十四條項目實施中必須建立季度執(zhí)行情況報告制度，如遇目標調(diào)整、內(nèi)容更改、項目負責人及場地變更、關鍵技術方案的變更、不可抗拒的因素等對項目執(zhí)行產(chǎn)生重大影響的情況，項目承擔小組必須及時向研發(fā)中心報告。
第十五條項目執(zhí)行期內(nèi)，若確需變更合同書內(nèi)容的，項目承擔小組應提出書面報告并說明原因，經(jīng)研發(fā)中心審查批復后方可變更。
第六章項目驗收
第十六條項目完成后，由研發(fā)中心組織對項目進行驗收。
第十七條項目驗收以項目管理制度確定的考核目標為基本依據(jù)，對項目產(chǎn)生的科技成果水平、應用效果和對經(jīng)濟社會的影響、實施的技術路線、攻克關鍵技術的方案和效果、知識產(chǎn)權(quán)的形成和管理、項目實施的組織管理經(jīng)驗和教訓、科技人才的培養(yǎng)和隊伍的成長、經(jīng)費使用的合理性以及所產(chǎn)生的效果等做出客觀、實事求是的評價。
第十八條對所有項目驗收均采取現(xiàn)場驗收和書面驗收二種方式。
第十九條項目驗收按照下列程序進行:
1.項目組，在完成技術研發(fā)總結(jié)的基礎上，向研發(fā)中心提出驗收申請并提交有關驗收資料及數(shù)據(jù)；
2.研發(fā)中心審查全部驗收資料及有關證明；
3.研發(fā)中心一個月內(nèi)批復項目的驗收結(jié)果。
第二十條項目承擔者申請驗收時應提供以下驗收文件、資料，以及一定形式的成果(樣機、樣品等)
1.項目立項報告書；
2.購置的儀器、設備等固定資產(chǎn)清單；
3.涉及經(jīng)濟指標的有關證明材料；
4.項目經(jīng)費的決算表；
5.其他有關項目完成情況的證明材料。
第二十一條被驗收項目存在下列情況之一者，不能通過驗收:
1.完成項目任務不到80%；
2.預定成果未能實現(xiàn)或成果已無科學或?qū)嵱脙r值；
3.提供的驗收文件、資料、數(shù)據(jù)不真實；
第二十二條未能通過驗收的項目，其承擔單位可在接到通知后15日內(nèi)提出復查申請。
第二十三條項目產(chǎn)生科技成果后，應按規(guī)定進行科技成果登記。
第七章附則
第二十四條技術部、行政管理部應按照國家有關規(guī)定，對公司立項的每個項目建立檔案，妥善保存。其中項目合同文本及其重要附件、項目驗收報告等文檔須長期保存。
第二十五條本辦法自發(fā)布之日起實施。
公司項目管理制度7
職位描述：
職責描述：
1、參與產(chǎn)品前期開發(fā)，對面輔料和款式開發(fā)過程予以風險評估，并對可能出現(xiàn)的.風險提出可解決方案，并對方案進行跟蹤與指導；
2、負責公司質(zhì)量管理體系的有效運行和維護，落實糾正預防和持續(xù)改進措施；
3、負責統(tǒng)籌制定和完善成衣及原材料檢驗標準；
4，有效建立產(chǎn)品各監(jiān)控點，做好產(chǎn)品生產(chǎn)前的風險評估工作（原材料檢測、產(chǎn)前版審批等）；
5，參與產(chǎn)品研發(fā)品質(zhì)、技術研討、提升商品可靠性、使用性及銷售；
6，完善品質(zhì)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、運用品質(zhì)管理數(shù)據(jù)、進行品質(zhì)改善管理；
7，完善售后分析數(shù)據(jù)，提高售后維修時效性；
8，定期組織品質(zhì)管理系統(tǒng)培訓；
職位要求：
1、熟悉服裝工藝，精通品牌童裝服裝質(zhì)量管理；
2、熟悉各種檢測標準與行業(yè)標準，熟悉面輔料屬性；
3、了解童裝版型，對版型改善有一定見解；
4、5年以上品牌服裝企業(yè)同等職位或以上任職經(jīng)驗；
5、溝通協(xié)調(diào)能力佳、有良好的判斷能力和責任心。
公司項目管理制度8
職位描述：
工作職責:
1、完成新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品包裝的評估與檢測（含自檢和發(fā)外檢測）；
2、按要求完成包裝實驗室常規(guī)管理工作（安全管理、參觀接待、設備維護、樣品管理、審計等）；
3、負責新實驗室的規(guī)劃、建設及常規(guī)人員培訓；
4、統(tǒng)籌或參與包裝實驗室相關制度的回顧及更新，新制度的'制定；
5、統(tǒng)籌或參與現(xiàn)有包材測試方法的回顧及更新，新方法的制定；
6、完成上司安排的其他安排。
職位要求:
1、熟悉健康食品、日化產(chǎn)品、養(yǎng)生產(chǎn)品常規(guī)包材類型及表面處理工藝；
2、熟悉行業(yè)常用的包材驗證方法及測試標準；
3、熟悉常規(guī)包裝設備操作及維護；
4、熟悉實驗室日常管理。
公司項目管理制度9
第1章總則
第1條為了加強集團公司建設項目、改造、維修等工程的管理，規(guī)范內(nèi)部審計的內(nèi)容、程序與方法，根據(jù)《集團公司內(nèi)部審計制度》和有關法律、法規(guī)，結(jié)合集團內(nèi)部控制管理制度及實際情況，制定本辦法。
第2條本辦法所稱建設項目是指：集團各單位（包括集團公司總部及所屬全資、控股和具有實際控制權(quán)的子公司）新建、改擴建、技術改造等建設項目。
第3條建設項目內(nèi)部審計的內(nèi)容包括對建設項目的投資立項、工程管理、工程造價、竣工驗收等審計。改造、維修及零星工程審計以開展工程造價審計為主。
第4條建設項目內(nèi)部審計在工作中應遵循以下原則及方法：
1、技術經(jīng)濟審查、項目過程管理審查與財務審計相結(jié)合；
2、事前審計、事中審計和事后審計相結(jié)合；
3、注意與項目各專業(yè)管理部門密切協(xié)調(diào)、合作參與。
第2章建設項目開工審計
第5條建設項目開工審計是指對建設項目投資程序執(zhí)行情況、建設資金的籌措與保障情況等開工前的準備情況進行審查和評價。
第6條建設項目開工前審計的依據(jù)：審計署《固定資產(chǎn)投資項目開工前審計暫行辦法》及集團公司有關規(guī)定。
第7條審計內(nèi)容：
1、審查項目投資程序執(zhí)行情況
（1）檢查項目是否具備經(jīng)批準的項目建議書，項目調(diào)查報告是否經(jīng)過充分論證；
（2）項目建議書、可行性研究報告、初步設計等有關文件的編制、審批是否按照規(guī)定程序進行，是否符合集團公司關于建設項目的有關規(guī)定。
（3）可行性研究報告內(nèi)容是否真實、完整、科學。
（4）項目法人的組織機構(gòu)、人員配備、內(nèi)控制度等是否建立健全。
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
（5）設計、監(jiān)理、施工、物資（含設備）供應等承建單位的資質(zhì)等級、資信能力、技術服務是否符合建設項目的要求，財務狀況是否良好。
（6）土建項目的征地拆遷、施工現(xiàn)場“四通一平”等前期準備工作是否已準備就緒。
2、審查建設資金的籌措與保障情況
�。�1）資金籌措方式是否科學，資金來源是否安全，資金成本是否經(jīng)濟，前期資金是否到位。
（2）建設資金來源為自籌的部分，審查建設單位的財務報表和建設期間的財務預算，根據(jù)經(jīng)營和積累情況，測算建設期間可能籌集到的建設資金是否可以滿足投資需要。
�。�3）建設資金來源為貸款的部分，審查是否簽訂了貸款意向或協(xié)議書。
（4）建設資金來源為合資經(jīng)營項目的部分，審查合資企業(yè)合同中資金來源和各方出資比例、時間。中介機構(gòu)出具的驗資報告。
3、審查初步設計及概算的內(nèi)容是否齊全，編制依據(jù)是否適用，費用計算是否合規(guī)、準確。
4、嚴格實行公開招投標制度，規(guī)范招投標行為。
是否按規(guī)定進行了招標，招標方式、程序和評標辦法是否符合集團有關招投標管理辦法。
第3章建設工程管理審計
第8條工程管理審計是指對建設項目實施過程中的工作進度、施工質(zhì)量、工程監(jiān)理和投資控制所進行的審查和評價。
工程管理審計的目標主要包括：審查和評價建設項目工程管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制及風險管理的適當性、合法性和有效性；工程管理資料依據(jù)的充分性和可靠性；建設項目工程進度、質(zhì)量和投資控制的真實性、合法性和有效性等。
第9條工程管理審計應依據(jù)以下主要資料：
1、施工圖紙；
2、與工程相關的專項合同；
3、網(wǎng)絡圖；
4、建設單位指令；
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
5、設計變更通知單；
6、相關會議紀要等。
第10條工程管理審計主要包括以下內(nèi)容：
1、工程進度控制的審計
（1）檢查現(xiàn)場的原建筑物拆除、場地平整、相鄰建筑物保護、降水措施及道路疏通是否影響工程的正常開工；
�。�2）檢查是否有對設計變更、材料和設備等因素影響施工進度采取控制措施；
�。�3）檢查進度計劃（網(wǎng)絡計劃）的制定、批準和執(zhí)行情況，網(wǎng)絡動態(tài)管理的批準是否及時、適當，網(wǎng)絡計劃是否能保證工程總進度；
�。�4）檢查是否建立了進度拖延的原因分析和處理程序，對進度拖延的責任劃分是否明確、合理（是否符合合同約定），處理措施是否適當；
�。�5）檢查有無管理不當造成的返工、窩工情況；
2、工程質(zhì)量控制的審計
�。�1）檢查有無工程質(zhì)量保證體系；
�。�2）檢查是否組織設計交底和圖紙會審工作，對會審所提出的問題是否嚴格進行落實；
�。�3）檢查是否按規(guī)范組織了隱蔽工程的驗收，對不合格項的處理是否適當；
（4）檢查是否對進入現(xiàn)場的成品、半成品進行驗收，對不合格品的控制是否有效，對不合格工程和工程質(zhì)量事故的原因是否進行分析，其責任劃分是否明確、適當，是否進行返工或加固修補。
（5）檢查工程資料是否與工程同步，資料的管理是否規(guī)范；
�。�6）檢查評定的優(yōu)良品、合格品是否符合施工驗收規(guī)范，有無不實情況；
�。�7）檢查中標人的往來賬目或通過核實現(xiàn)場施工人員的身份，分析、判斷中標人是否存在轉(zhuǎn)包、分包及再分包的行為；
�。�8）檢查工程監(jiān)理執(zhí)行情況是否受項目法人委托對施工承包合同的執(zhí)行、工程質(zhì)量、進度費用等方面進行監(jiān)督與管理，是否按照有關法律、法規(guī)、規(guī)章、技術規(guī)范設計文件的要求進行工程監(jiān)理。
3、工程投資控制的審計
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
�。�1）檢查是否建立健全設計變更管理程序、工程計量程序、資金計劃及支付程序、索賠管理程序和合同管理程序，看其執(zhí)行是否有效；
（2）檢查支付預付備料款、進度款是否符合施工合同的規(guī)定，金額是否準確，手續(xù)否齊全；
�。�3）檢查設計變更對投資的影響；
�。�4）檢查是否建立現(xiàn)場簽證和隱蔽工程管理制度，看其執(zhí)行是否有效。
第4章建設工程造價審計
第11條工程造價審計是指對建設項目全部成本的真實性、合法性進行的審查和評價。
工程造價審計的目標主要包括：檢查工程價格結(jié)算與實際完成的投資額的真實性、合法性；檢查是否存在虛列工程、套取資金、弄虛作假、高估冒算的行為等。
第12條工程造價審計應依據(jù)以下主要資料：
1、經(jīng)工程造價管理部門（或咨詢部門）審核過的概算（含修正概算）和預算；
2、有關設計圖紙和設備清單；
3、工程招投標文件；
4、合同文本；
5、工程價款支付文件；
6、工作變更文件；
7、工程索賠文件等。
第13條工程造價審計主要包括以下內(nèi)容：
1、施工圖預算的`審計
施工圖預算審計主要檢查施工圖預算的量、價、費計算是否正確，計算依據(jù)是否合理。施工圖預算審計包括直接費用審計、間接費用審計、計劃利潤和稅金審計等內(nèi)容。
2、合同價的審計。即檢查合同價的合法性與合理性，包括固定總價合同的審計、可調(diào)合同價的審計、成本加酬金合同的審計。檢查合同價的開口范圍是否合適，若實際發(fā)生開口部分，應檢查其真實性和計取的正確性。
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
3、工程量清單計價的審計
（1）檢查實行清單計價工程的合理性；
�。�2）檢查招標過程中，對招標人或其委托的中介機構(gòu)編制的工程實體消耗和措施消耗的工程量清單的準確性、完整性；
�。�3）檢查工程量清單計價是否符合國家清單計價規(guī)范要求的“四統(tǒng)一”，即統(tǒng)一項目編碼、統(tǒng)一項目名稱、統(tǒng)一計量單位和統(tǒng)一工程量計算規(guī)則；
（4）檢查由投標人編制的工程量清單報價目文件是否響應招標文件；
�。�5）檢查標底的編制是否符合國家清單計價規(guī)范。
4、工程結(jié)算的審計
（1）檢查與合同價不同的部分，其工程量、單價、取費標準是否與現(xiàn)場、施工圖和合同相符；
（2）檢查工程量清單項目中的清單費用與清單外費用是否合理；
�。�3）檢查前期、中期、后期結(jié)算的方式是否能合理地控制工程造價。
第5章建設工程竣工驗收審計
第14條竣工驗收審計是指對已完工建設項目的驗收情況、試運行情況及合同履行情況進行的檢查和評價活動。
竣工驗收審計應依據(jù)以下主要資料：
1、經(jīng)批準的可行性研究報告；
2、竣工圖；
3、施工圖設計及變更洽談記錄；
4、國家頒發(fā)的各種標準和現(xiàn)行的施工驗收規(guī)范；
5、有關管理部門審批、修改、調(diào)整的文件；
6、施工合同；
7、技術資料和技術設備說明書；
8、竣工決算財務資料；
9、現(xiàn)場簽證；
10、隱蔽工程記錄；
11、設計變更通知單；
12、會議紀要；
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
13、工程檔案結(jié)算資料清單等。
第15條竣工驗收審計主要包括以下內(nèi)容：
1、驗收審計
（1）檢查竣工驗收小組的人員組成、專業(yè)結(jié)構(gòu)和分工；
�。�2）檢查建設項目驗收過程是否符合現(xiàn)行規(guī)范，包括環(huán)境驗收規(guī)范、防火驗收規(guī)范等；
�。�3）對于委托工程監(jiān)理的建設項目，應檢查監(jiān)理機構(gòu)對工程質(zhì)量進行監(jiān)理的有關資料；
�。�4）檢查施工單位是否按照規(guī)定提供齊全有效的施工技術資料；
�。�5）檢查對隱蔽工程和特殊環(huán)節(jié)的驗收是否按規(guī)定作了嚴格的檢驗；
�。�6）檢查建設項目驗收的手續(xù)和資料是否齊全有效；
�。�7）檢查保修費用是否按合同和有關規(guī)定合理確定和控制；
�。�8）檢查驗收過程有無弄虛作假行為。
2、試運行情況的審計
（1）檢查建設項目完工后所進行的試運行情況，對運行中暴露出的問題是否采取了補救措施；
�。�2）檢查試生產(chǎn)產(chǎn)品收入是否沖減了建設成本。
3、合同履行結(jié)果的審計。即檢查建設單位、承包商因?qū)Ψ轿绰男泻贤瑮l款或建設期間發(fā)生意外而產(chǎn)生的索賠與反索賠問題，核查其是否合法、合理，是否存在串通作弊現(xiàn)象，賠償?shù)姆梢罁?jù)是否充分。
第6章審計程序
第16條建設工程開工設計、管理審計、竣工驗收審計程序。
1、法審部根據(jù)工程建設的具體情況，編制工程審計計劃，報經(jīng)集團領導批準后，由法審部組織實施。
2、審計部門在接到審計任務后，組成審計組進行審計。由審計組負責人編制審計方案。審計組應對被審計單位發(fā)出審計通知書，并附上所需資料清單。
3、審計組進駐后被審計單位應當及時、全面、如實地向?qū)徲嫿M提供與審計相關的資料。
建設工程內(nèi)部審計管理辦法
4、審計結(jié)束后，審計組應向法審部提交審計報告，審計組在將審計報告報送之前，應當征求被審計單位的意見。
5、出具審計報告。
第17條建設工程造價審計程序：由施工單位編報結(jié)算表送建設單位初審，初審后的結(jié)算表送集團有關部門審核，法審部有權(quán)對任何工程結(jié)算進行審計，通過審計后出具工程結(jié)算審計決定，作為撥付工程結(jié)算款的依據(jù)，未經(jīng)審計，財務部門不得結(jié)算付款。
第18條由集團控股或參股的股份制企業(yè)工程審計，由集團公司出具審計委托書后，按本辦法規(guī)定進行審計。
第7章審計工作結(jié)果
第19條審計組根據(jù)審計結(jié)果，對審計查出的問題依法提出處理意見和建議。
第20條工程價款結(jié)算按審計決定進行調(diào)整。
第21條因貪污受賄、收取回扣、倒買倒賣或因工作失誤造成工程建設重大損失浪費的，建議有關部門依法追究有關領導人和責任人的責任、構(gòu)成犯罪的，移交司法機關處理；
第22條工程建設單位應根據(jù)審計工作中反映出的有關管理問題，及時加強整改工作，堵塞管理漏洞，審計將對企業(yè)有關整改工作做好后續(xù)跟蹤審計。
第8章附則
第23條本辦法集團審計部負責解釋。
第24條本辦法自發(fā)布之日起施行。
公司項目管理制度10
嚴格遵守國家有關法律法規(guī)和總公司的各項規(guī)章制度。
服從領導，服從調(diào)配，努力完成上級交給的各項任務。
努力做好團隊建設，積極配合其它各部門開展工作。
領會了解設計意圖和預算內(nèi)容，認真執(zhí)行<施工控制程序>，掌握工程各項細節(jié)要求，并做好客戶和工班的銜接工作，與客戶進行有效溝通，切實了解客戶要求，做好服務，樹立公司形象。
按照施工合同要求，合理安排人員，組織施工，確保按時按質(zhì)完成施工任務，并確保公司利潤的.達成。
確保工班的人工費，并與工班簽定<班組施工協(xié)議書>，交工程部備案，協(xié)調(diào)施工中各工種關系，掌握進度和質(zhì)量狀況。
對施工班組實施有效管理，對有關項目（規(guī)章制度工程質(zhì)量工期施工工藝安全生產(chǎn)文明施工等）要詳細交待，嚴格按規(guī)范要求進行現(xiàn)場管理，認真做好現(xiàn)場材料驗收。
認真按質(zhì)量體系要求，做好自檢復檢，配合質(zhì)檢部門做好工程的檢驗和客戶驗收工作，并要求客戶在驗收單上簽字。
及時準確傳達工程部指示，并向上級及時報告下屬工班的運作情況。
負責編制詳細的增減工程聯(lián)系單，做好工程款的收取和決算工作。
在施工過程中不得私自同意客戶增減工程，若發(fā)生工程量增減，須有工作聯(lián)系單，沒有工作聯(lián)系單一律不得增加費用。
有責任和義務推薦一班及施工人員。
積極參加培訓，努力提高自己的業(yè)務水平和工作能力。
關心一線員工的工作和生活，做好新員工的安全教育。
施工過程中，要杜絕以任何借口向客戶借款和索取財物行為的發(fā)生，杜絕私自接單，杜絕各類事故的發(fā)生，確保安全運作。
每天堅持記好<施工日記>，認真填寫<施工質(zhì)量控制程序>。
及時完成上級交辦的其它工作。
公司項目管理制度11
1、嚴格遵守國家有關法律、法規(guī)和總公司的各項規(guī)章制度。
2、服從領導，服從調(diào)配，努力完成上級交給的各項任務。
3、努力做好團隊建設，積極配合其它各部門開展工作。
4、領會、了解設計意圖和預算內(nèi)容，認真執(zhí)行<施工控制程序>，掌握工程各項細節(jié)要求，并做好客戶和工班的銜接工作，與客戶進行有效溝通，切實了解客戶要求，做好服務，樹立公司形象。
5、按照施工合同要求，合理安排人員，組織施工，確保按時、按質(zhì)完成施工任務，并確保公司利潤的達成。
6、確保工班的人工費，并與工班簽定<班組施工協(xié)議書>，交工程部備案，協(xié)調(diào)施工中各工種關系，掌握進度和質(zhì)量狀況。
7、對施工班組實施有效管理，對有關項目(規(guī)章制度、工程質(zhì)量、工期、施工工藝、安全生產(chǎn)、文明施工等)要詳細交待，嚴格按規(guī)范要求進行現(xiàn)場管理，認真做好現(xiàn)場材料驗收。
8、認真按質(zhì)量體系要求，做好自檢、復檢，配合質(zhì)檢部門做好工程的檢驗和客戶驗收工作，并要求客戶在驗收單上簽字。
9、及時準確傳達工程部指示，并向上級及時報告下屬工班的運作情況。
10、負責編制詳細的增減工程聯(lián)系單，做好工程款的收取和決算工作。
11、在施工過程中不得私自同意客戶增減工程，若發(fā)生工程量增減，須有工作聯(lián)系單，沒有工作聯(lián)系單一律不得增加費用。
12、有責任和義務推薦一班及施工人員。
13、積極參加培訓，努力提高自己的.業(yè)務水平和工作能力。
14、關心一線員工的工作和生活，做好新員工的安全教育。
15、施工過程中，要杜絕以任何借口向客戶借款和索取財物行為的發(fā)生，杜絕私自接單，杜絕各類事故的發(fā)生，確保安全運作。
16、每天堅持記好<施工日記>，認真填寫<施工質(zhì)量控制程序>。
17、及時完成上級交辦的其它工作。
公司項目管理制度12
第1章 總則
第1條 為規(guī)范對公司采購招標的管理，選擇合格的投標方，維護公司利益，特制定本制度。
第2條 本辦法適用于公司項目物資采購的招標。
第3條 原則上項目造價在××萬元及以上時，項目物資采購必須通過招標的辦法選擇合作單位，并且至少有三家以上的單位參與競標。
第4條 有下列情形之一者，可以不采用招標方式。
1．項目造價在××萬元以下時，項目部可選擇三家以上合作機構(gòu)，按照質(zhì)優(yōu)價廉的原則選擇合作單位，填報《供應商考察結(jié)果審批表》經(jīng)公司招標小組審批后即可。
2．經(jīng)公司董事會審批過的、與公司確立了長期合作伙伴關系的項目。
3．某些地方政府的壟斷工程。
第5條 公司招標時應遵守以下6項原則。
�。�1）全面招標原則，凡符合招標條件的項目全部招標。
�。�2）整體招標原則，項目作為一個整體進行招標，不允許拆分。
（3）資質(zhì)審查原則，參加投標的單位必須通過公司的資質(zhì)審查。
�。�4）低價中標原則，在同等情況下，價低者中標。
�。�5）透明公正原則，整個招標工作的程序、步驟等全部公開，禁止暗箱操作。
�。�6）保密原則，做好標底、投標文件、評標、定標等的保密工作，以避免影響招標的公平性。
第2章 招標的管理機構(gòu)、職責
第6條 項目采購招標管理由公司設立的招標工作小組全面負責，工作小組由項目部經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務部經(jīng)理等人員組成，招標小組進行集體決策。
第7條 招標工作由采購主管組織人員具體執(zhí)行。
第8條 招標過程中各相關人員的職責。
�。�1）項目部人員提出全面的招標要求，組織人員負責招標的執(zhí)行工作，監(jiān)督招標工作的進程。
�。�2）采購人員負責預審投標單位的資質(zhì)，建立合格投標商的檔案，編制招標文件。
（3）財務部人員，負責與其他部門共同編制標底、參與評標工作。
第3章 對投標方的要求
第9條 項目采購的投標單位必須經(jīng)過公司招標小組的審查方可參加競標，所有項目采購招標必須從合格投標單位中選擇。
第10條 合格的投標單位必須滿足以下要求。
�。�1）證照齊全、管理規(guī)范。
（2）在行業(yè)中有一定的知名度，技術力量與資金實力雄厚。
�。�3）在以往的經(jīng)營中信譽良好。
�。�4）近三年無重大質(zhì)量、安全事故發(fā)生。
第11條 對合格投標單位的評估不是一成不變的，應每隔一段時間重新進行評估，評估內(nèi)容包括投標單位工作的質(zhì)量、進度、與公司的配合程度等，評估結(jié)果記入其檔案作為選擇依據(jù)之一。
第4章 招標的過程及要求
第12條 招標的過程一般分為制訂招標計劃、編制招標文件、發(fā)布招標信息、解答招標疑問、開標、評標、定標、發(fā)中標通知及資料保管9個階段。
第13條 招標工作小組負責根據(jù)項目部提供的資料編制整體招標計劃，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。
第14條 招標文件。
（1）招標文件由采購主管組織相關部門人員共同起草，經(jīng)招標工作小組審批后作為公司的標準格式文件。
�。�2）規(guī)范的招標文件應包括正文與附件。
�、僬膬�(nèi)容，即招標內(nèi)容，包括招標范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、物資需求、投標須知、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關規(guī)范、投標文件格式、特別約定等。
�、诟郊䞍�(nèi)容，包括物資需求清單、擬簽的`合同等。
�。�3）招標文件中的物資需求應包括計價文件約定、合同造價的包含范圍、貨款的支付方式、主要材料價格、采購過程中各種費用的
提取方式及報價明細表等內(nèi)容。
�。�4）施工類工程采購招標一般根據(jù)施工圖中所需材料、設備編制標底，以標底作為評標的重要依據(jù)，若施工圖不能及時提供，應采用費率招標。
（5）采用費率招標的項目必須在招標文件與合同中明確計費的依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預算編制完成后及時根據(jù)施工圖的預算和中標費率確定采購物資的造價，雙方就核對后物資總造價簽訂補充協(xié)議。
第15條 招標信息的發(fā)布與投標邀請。
�。�1）招標信息應在當?shù)刂饕膱蠹埳匣蚪ㄔO交易服務中心發(fā)布，按政府有關部門的規(guī)定辦理發(fā)布手續(xù)。
�。�2）實行邀請投標時，邀請對象從采購經(jīng)理提供的合格投標商檔案中選取。
�。�3）若合格投標單位檔案中沒有合適的投標單位，由招標工作小組重新組織考察確定符合要求的投標方，錄入合格投標單位檔案。
第16條 發(fā)標與答疑。
�。�1）在向投標單位發(fā)放招標文件前，招標工作小組需根據(jù)項目要求和公司規(guī)定對投標方進行資質(zhì)審查。審查內(nèi)容參考本制度第10條的相關內(nèi)容。
�。�2）招標答疑要做好記錄工作，記錄文件應作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。
第17條 開標。
�。�1）在投標文件收取截止日期后，原則上不再接受任何投標文件。
（2）項目部組織人員進行開標工作，開標工作在招標工作小組監(jiān)督下進行，開標時應現(xiàn)場拆分，參與開標的全體人員簽字確認，并將記錄開標內(nèi)容與過程的文件資料進行存檔。
第18條 評標與定標。
�。�1）評標、定標時一般采用最低投標價法、綜合評標打分法與合理最低投標價法進行評議，根據(jù)貨比三家的原則對各投標商的投標文件進行充分、科學的比較與論證。
�。�2）招標工作小組應根據(jù)招標文件中的相關要求，并結(jié)合項目的具體狀況，客觀、公正地制定評標辦法。
（3）評出的中標單位必須滿足招標文件規(guī)定的要求，并且投標價格原則上應該是合理的最低價。
�。�4）在投標與定標的過程中，與投標單位有利害關系的相關人員應回避。
（5）評標過程中，如果投標單位的標價相同或接近，則應對比投標方的企業(yè)信譽、資質(zhì)、以往業(yè)績等，在這些方面占優(yōu)勢的企業(yè)可優(yōu)先中標。
（6）確定中標單位后，應在三個工作日內(nèi)向中標單位發(fā)出《中標通知書》，并將結(jié)果以書面形式通知其他投標單位。
第19條 招標結(jié)束后，采購經(jīng)理應及時與中標單位簽訂合同，并收集整理招標過程中的全部資料進行分類、存檔。
第20條 有下列情形之一者，必須重新進行招標。
公司項目管理制度13
為了保證公司項目決策的規(guī)范化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優(yōu)化程序，加強風險管控，保障公司資產(chǎn)的保值與增值，特制定本規(guī)范。
一、組織設置及職能
1、決策委員會
決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權(quán)，委員會共設7人，由總經(jīng)理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監(jiān)，市場部總監(jiān)，財務部總監(jiān)，人力行政部總監(jiān)，市場策劃部總監(jiān)，小記者負責人。委員會表決采取多數(shù)決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執(zhí)行相關項目，但總經(jīng)理享有一票否決權(quán)。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經(jīng)理，項目成員根據(jù)需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統(tǒng)一調(diào)度。
二、新設項目程序
1、項目發(fā)起
公司部門經(jīng)理及以上人員可發(fā)起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經(jīng)理處，總經(jīng)理經(jīng)初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。
2、項目立項
由決策委員會確立項目經(jīng)理，負責項目的立項工作，由項目經(jīng)理負責《立項報告書》的'起草，立項報告書應包括項目內(nèi)容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經(jīng)理負責向委員會進行立項匯報。
3、項目啟動
3—1項目章程：
公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權(quán)。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經(jīng)理牽頭制定項目管理章程，發(fā)送給決策委員會成員。
3—2項目啟動會議：
每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經(jīng)理列席參加或派人參加。
會議議程包括：項目介紹、發(fā)起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發(fā)相關資料。
3—3WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）工作表：
通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內(nèi)容，以及相關工作項目之間的結(jié)構(gòu)關系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經(jīng)理牽頭完成WBS工作表后，發(fā)送給決策委員會及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據(jù)應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經(jīng)理負責制定項目預算，發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
3—5項目啟動總結(jié)報告：
項目啟動工作完成后，由項目經(jīng)理負責完成項目啟動總結(jié)報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進行分析總結(jié)，提出下一步的工作安排。項目啟動總結(jié)報告由項目經(jīng)理負責完成，發(fā)送給決策委員會及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現(xiàn)項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執(zhí)行情況形成控制。項目計劃書由項目經(jīng)理負責制定，發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，并按照計劃執(zhí)行項目實施過程的培訓工作。由項目經(jīng)理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
4—3項目風險管理：
在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經(jīng)理負責牽頭進行風險管理分析，并將風險管理表發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
5、項目執(zhí)行和控制：
5—1項目過程報告：
項目執(zhí)行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。
5—2任務時間報告：
項目計劃中對分解任務都規(guī)定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期后24小時內(nèi)，對負責任務進行報告，發(fā)送給決策委員會。
5—3項目變更管理：
對于項目執(zhí)行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經(jīng)理批準后，整體調(diào)整項目實施內(nèi)容。項目變更管理申請，由發(fā)起人提報項目經(jīng)理、決策委員會。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發(fā)項目例會，由項目經(jīng)理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結(jié)前期工作，計劃下一步項目內(nèi)容。
6項目完成
項目結(jié)束報告：
項目完成后，由項目經(jīng)理牽頭完成項目結(jié)束報告，對項目工作進行總結(jié)。發(fā)送給總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書、保證執(zhí)行部經(jīng)理和項目組全體成員。項目經(jīng)理負責組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規(guī)范自發(fā)布之日開始執(zhí)行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
公司項目管理制度14
一、適用范圍
1、本標準規(guī)定了xxx有限公司項目申報的分類、程序、管理、考核等內(nèi)容。
2、本標準適用于集團公司及下屬各子公司項目申報管理工作。
二、項目申報的`內(nèi)容與分工
公司向政府部門申報是指根據(jù)政府相關部門文件要求，公共事務部通過與項目單位協(xié)商，確定上報項目，并及時、準確向政府相關部門上申報。項目申報可分為：帶資金補項目和不帶資金項目及常規(guī)性數(shù)據(jù)報表申報。
1、帶資金項目：由中央、省、市級發(fā)改、工信、商務、科技、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、財政等政府部門下發(fā)的項目申報文件，具體如：節(jié)能減排項目、節(jié)能技術、貼息、重點投資、提升改造中小企業(yè)技術改造項目及發(fā)展專項項目、工業(yè)發(fā)展專項、技術改造導向型投資計劃、技術創(chuàng)新項目及其它項目的財政獎勵項目等由公共事務部負責進行項目申報。
2、不帶資金項目：對企業(yè)意義重大的國家級、省級、市級榮譽如馳名商標、名牌產(chǎn)品、高新技術企業(yè)、科技進步獎、重點實驗室、龍頭企業(yè)、科技型企業(yè)等。
3、常規(guī)性數(shù)據(jù)報表申報：由中央、省、市級發(fā)改、工信、商務、科技、財政等相關政府部門月度、季度、年度網(wǎng)上申報及紙制版的數(shù)據(jù)報表申報等。
4、企業(yè)員工個人榮譽申報：由各級工會、聯(lián)合會等相關政府及協(xié)會級織的評選的各類活動。
三、項目申報管理
1、項目單位申報管理
公司各項目單位及相關業(yè)務部門嚴格按照政府發(fā)文要求，積極配公共事務部，認真、如實填報項目資料后，按要求上報政府相關部門，同時由公共事務部統(tǒng)一對申報資料備案。
2、公共事務部項目申報管理
公共事務部對項目單位填報的項目資料認真審核后，會同項目單位及相關業(yè)務部門完成項目申報工作，對項目申報資料備案，落實項目申報進展情況。
3、項目申報成功后，公共事務部與項目單位需完成項目備案管理工作。
4、項目申報不成功，公共事務部和項目單位需共同做好項目申報不成功原因，做好備案說明工作。
四、項目申報流程管理
1、公共事務部部接到政府部門有關項目申報通知文件后，上報主管領導批示，公共事務部向項目單位及相關業(yè)務部門聯(lián)系申報事宜，經(jīng)協(xié)商，確定項目單位上報項目申報資料，公共事務部統(tǒng)一編制匯總并審核后上報政府部門。
2、項目單位直接收到政府部門有關項目申報通知文件后，向公共事
公司項目管理制度15
機房硬件設備維護和使用制度
1、機房人員必須熟知機房內(nèi)設備的基本安全操作和規(guī)則。
2、應定期檢查、整理硬件物理連接線路，定期檢查硬件運作狀態(tài)(如設備指示燈、儀表)，定期調(diào)閱硬件運作自檢報告，及時了解硬件運作狀態(tài)。
3、禁止隨意搬動設備、隨意在設備上進行安裝、拆卸硬件、或隨意更改設備連線、禁止隨意進行硬件復位。
4、禁止在服務器上進行試驗性質(zhì)的配置操作，需要對服務器進行配置，應在其它可進行試驗的機器上調(diào)試通過并確認可行后，才能對服務器進行準確的配置。
5、絕不允許與機房工作無關的人員直接或間接操縱機房任何設備。
6、對會影響到全局的.硬件設備的更改、調(diào)試等操作應預先發(fā)布通知，并且應有充分的時間、方案、人員準備，才能進行硬件設備的更改。
7、對重大設備配置的更改，必須首先形成方案文件，經(jīng)過討論確認可行后，由具備資格的技術人員進行更改和調(diào)整，并應做好詳細的更改和操作記錄。對設備的更改、升級、配置等操作之前，應對更改、升級、配置所帶來的負面后果做好充分的準備，必要時需要先準備好后備配件和應急措施。
8、不允許任何人在核心設備上進行與工作范圍無關的任何操作。未經(jīng)上級允許，更不允許他人操作機房內(nèi)部的設備，對于核心服務器和設備的調(diào)整配置，需要經(jīng)過論證并經(jīng)主管領導同意后才能進行。
9、要注意和落實硬件設備的維護保養(yǎng)措施。維修時按設備相應規(guī)范說明書來進行，避免因人為因素而造成事故。
10、嚴禁在設備的計算機終端上裝入其他無關的軟件或?qū)⒂嬎銠C挪用。
11、每天須參照日常維護操作指導的相關內(nèi)容，進行常規(guī)檢查和測試，并做好記錄。
12、已經(jīng)損壞的單板不能放在機柜內(nèi)，應裝入防靜電袋妥善保管，以免引起其他故障。對弱電設備硬件操作應預先戴好防靜電手環(huán)。
13、發(fā)現(xiàn)問題須及時處理，處理不了的問題應立即向有關單位聯(lián)系解決。遇到緊急情況不要慌張，切忌手忙腳亂。出現(xiàn)設備癱瘓等重大事故時，按照重大問題處理順序進行排除，并立即通知相關單位。
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